项目进度管理是项目管理中最重要，也是最难的一环。很多时候，因为时间或者其他原因导致我们只关注重要的里程碑进度，而对中间项目进度管理松散导致项目延期或失败。在失败后都不知道失败的根本原因，搞的自己都没法好好总结与提升。出现这种情况的主要原因是没有做好“三不要”，具体如下：

一、不要漂浮空中不落地

在制定项目计划后，就只看电脑屏幕前的表格进度，这样只能知道哪些任务完成了，哪些任务延期了，最多还从备注里知道为什么延迟了。不要以为这样你就掌握了项目真实的进度，你可能只掌握了项目进度的表象。

“俯瞰”进度是必要的，同样“落地”任务细节问题也同等重要。

细节决定成败，而且你需要了解关键卡点的细节，才能真实的知道：问题在哪里，需要哪些资源来加快问题处理，会出现哪些风险影响到项目的各个方面等等。如果我们只是俯瞰，不进入关键问题的细节，用里程碑节点来设置检查点，那么很大可能在检查的时候才暴露问题，而且这时并非真实的问题。在这个时间节点处理已经完全的晚了，而且你必定会花更多的时间去梳理问题，发现真正的问题在哪里。

那么我们如何“落地”任务细节？

并非所有的任务细节都需要门儿清，我们需要把精力放在关键问题上。我们可以通过每日站会或者检查任务列表沟通环节发现问题表象，根据表象问题分析得到真实的问题在哪里。这个方法百试不爽。

只要知道了本质问题在哪里，下一步需要判断他是关键问题还是非关键问题。非关键问题指定责任人与完成时间，在截止时间内跟踪关闭即可。如果是关键问题，那么需要评估是否可以按时解决，需要哪些资源协助处理，对整体项目有多大的风险，将精力放在关键问题上，将问题与风险前置。

积极“落地”不在“漂浮”是例行惯例工作事宜，也是重点精力规划的投入。不能因为其他原因就只“漂浮”式管理，注定失败。

二、不要觉得成员会自己推动问题

团队成员只关注自己的任务状态，任务状态出现问题如果寄托于他们自己能快速解决，这是一个误区。这里说的是快速解决即在合适的时间范围了解决。一般来说，这样的问题都会被滞后，直到拖不起或者引发新的问题的时候才会推动解决。如果不进行干预推动，这样的问题会越积越多，当达到一个项目进度容忍阈值的时候，会引发大问题，比如：项目延期，成本超支等。

所以需要积极推动项目中的问题处理，做到不积压不滞后，在源头控制项目风险。项目经理推动问题的处理，可以跟快的协同资源，确定优先级，解决方案以及处理后评估。可以让问题处理的更加及时，同时也能控制和避免更多的风险发生，保证项目成功。

三、不要不把外部关联方纳入管理

如果是独立的项目，不和外部产生关联，那么外部管理安放的管理基本不用担心。

如果是项目不能独立运行，需要外围协调与支撑。那么外围的相关方需要纳入管理，而且需要密切管理。虽然外部的相关方在技术方案，资源投入，项目计划，验收上线等阶段的明确开始结束时间很难协调，但也需要努力的沟通获取，并纳入自己的项目计划，并实时跟踪和确定当前外部状态，在必要的时候也可积极投入沟通或者向上沟通，推动外部进展达到预期。

外部关联方如果不管理到位，不在发现问题时提出风险，并告知项目相关方，那么很大概率是外部无法在项目计划的范围内完成相关工作，进而项目不的不顺延，造成项目满意度极低。