项目管理之需求识别和项目识别
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1.0 项目管理的通则
建设工程项目的参与方有建设方、管理方、咨询方、设计方、施工方、监理方、检测方、材料设备供应方。各方不管是全过程参与，还是部分阶段的参与;不管是全方位参与，还是部分工作的参与;都在搞项目管理。都可把自己承接的那部分工作看作一个项目，都具有项目生命周期的特征：都可划分概念、开发、实施、收尾四个阶段。
| 2.0 什么是需求识别和项目识别 需求识别和项目识别是项目概念阶段的首要内容。要识别就要作分析，分析的依据是建立在调查、收集尽可能多的相关数据和背景材料的基础之上。 2.1 需求识别training.mypm.net 需求识别是解答“做什么”的问题，是关于产品(服务)属性的描述。如是有形的产品，则要指明规模、性能、使用功能(工艺流程)，使用对象的消费层次定位、技术水准、外观品位等。如果无形的服务，则要指明内容，所涉及的专业领域的广度和深度。training.mypm.net 往往工期和费用是需求识别的重要方面，也是获得产品(服务)成果的约束条件，并与产品(服务)的性能(质量)一起成为构成项目目标的三大硬指标。 2.2 项目识别 项目识别是解答“如何做”的问题，是搞清楚我们所接手项目的范围，需要我们通过何种方式(模式)或途径提供何种产品(服务)。函盖过程和方位两方面。转自项目管理者联盟 2.3 项目参与各方的定位 项目参与各方都要做需求识别和项目识别。 |
对建设方而言,需求识别是首要大事。首先要识别出建设性质类别、建设规模、建筑功能、建造水准、用户定位、市场定位、期望目标、生产工艺流程要求、设计原则及需重点注意事项。房产开发商要通过市场调研做需求识别和分析;即使是生产企业的改建/扩建工程，也要对使用部门做详细的需求调研。其次，是对项目识别：项目的总体构思、项目的理念、项目的特点、项目的目标、项目的运作方式、项目的营运方式、建筑场地状况及周边环境、可参考的同类工程实例等等。
对项目管理公司而言，要明确是做项目管理服务(PM)，还是项目管理承包(PMC);委托方是充分授权，还是部分授权。在PM中是做招标代理，还是造价管理;是做前期报批，还是做综合协调。做PMC要有前提，事先要对交付物和验收标准界定得很清楚。在PMC中是采用风险大的总价合同模式，还是采用风险小的成本 + 酬金合同模式。对时间阶段而言，是从立项开始;还是从设计方案评选进入。
对咨询公司而言，要理清思路：是做技术咨询，还是做管理咨询，或是技术 + 管理咨询;是做全部专业的技术咨询，还是做专项技术咨询(如投资、建筑、智能、结构、地基基础、基坑围护、造价、设备、幕墙……等);对项目过程而言，是做那一个时间阶段的咨询：是做可行性研究，还是做设计阶段咨询;是项目策划咨询，或是全过程咨询。项目经理圈子
对设计院而言，要明白是做设计总包，还是做设计分包;是做方案阶段设计，还是从方案做到扩初，直至施工图设计。
对施工企业而言，要定好位：是做施工总承包，还是做工程总承包，或是做分包;是做设计 – 采购 – 施工(EPC)/ 交钥匙，还是做设计 – 施工(D-B)，或是设计 – 采购(E-P)，或是采购施工(P-C)。
对有投融资能力的工程承包单位，要搞清楚：是做建设 – 转让(BT)，还是建设 – 经营 – 转让(BOT);是做建设 – 拥有 – 经营(BOO);还是做建设 – 拥有 – 经营 – 转让(BOOT)。项目管理培训
监理属咨询范畴，提供技术 + 管理的服务。也要明确服务的范围是三控三管一协调;还是质量、进度、安全、信息等部分方面工作。
检测和材料设备供应可归入施工范畴，提供设计 – 施工或设计 – 采购 – 施工的服务。
3.0 在工程项目中的应用
设计任务书、招投标文件、合同、项目建议书是需求识别和项目识别的具体应用。
3.1 设计任务书blog.mypm.net
设计任务书是需求识别的产物，是将建设方的需求用专业语言来表达。建设方的需求也有一个成熟的过程，时常建设方不能一下子讲清楚需求，要逐步理顺思路。所以变更需求是常见的。这就要求项目管理(咨询)公司或招标代理机构，甚至是设计院必须追踪建设方的需求，直到搞明白为止，并留有书面痕迹，请建设方确认。
有能力的建设方，可根据将来用户的信息或市场信息，自行做需求识别，进而做项目识别。建设方也可委托项目管理(咨询)公司或招标代理机构做。
3.2 招标文件
招标文件是建设方、或项目管理(咨询)公司、或招标代理机构需求识别和项目识别的产物。清晰地描述了建设方的需求和项目的目标、性质、条件、范围等等。是要约。
3.3 投标文件 投标文件是投标单位作了需求识别和项目识别后对招标文件的响应，是承诺。 3.4 合同 合同是委托方和被委托方对需求识别及项目识别进行充分沟通后，对要约和承诺的理解一致所达成的共识。项目管理者联盟 3.5 项目建议书 项目建议书是项目管理(咨询)公司，或监理公司、招标代理机构以自己掌握的包括对建设方需求识别在内的工程项目信息和项目识别：对本项目的理解，根据以往的工程经验，综合如何做项目的建议，及表明有能力做好该项目的依据资料，向建设方发出的要约，供建设方抉择。不是被动地等待委托，而是能动地、积极地追踪项目，以自己的理念和思路影响建设方。这是被委托方的营销策略。 4.0 需求识别和项目识别的两者关系 根据需求识别，才可做项目识别。需求识别是项目识别的前提。项目识别是为了做好项目参与方的定位、签订合同、组织公司资源、组成团队、进行项目策划。项目识别往往是在项目前期完成的;而需求识别不但在项目概念阶段要做，在项目的开发阶段和实施阶段也要不断深化，从定性到定量的不断细化和分解。这就是目标管理的动态控制过程。使我们的计划切实可行，不断调整贴近目标。bbs.mypm.net 当委托方的需求有重大变更时，项目的性质和内容也可作相应的变更。就是常说的合同变更。 |
5.0 需求识别和项目识别的重要性
需求识别和项目识别在项目管理九大职能领域中，属范围管理的内容。需求识别和项目识别做好了，合同的形式和范围就容易确定。执行合同时就不会产生歧义。
如前所述，需求识别还是制定设计任务书的前提。转自项目管理者联盟
5.1 失败的教训
常听到有些项目经理在叹息：建设方不断变更需求。如果一一满足，则工期和费用将失控;如不予满足，则已下的功夫和已有的成果将在建设方的不满意中化为泡影。training.mypm.net
建设方也有其难处：市场的需求也在不断变化，用户的口味日新月异，或是领导的指令太随意。
追问一下造成尴尬的原由，就会发现合同中建设方的需求和项目范围往往订得很模糊。且建设方收了文件不签收，不回音，连游戏规则也没有。在项目实施中也没用正式文件形式(如会议纪要)明确建设方需求、项目范围和游戏规则(如建立文件收发签收制度;建立“3天不答复即为默认”的规则等)。这样事先不做需求识别和项目识别，合同怎会订得好?!事后不补漏洞的低水平管理，项目怎会不失控呢?
失败项目的重要原因之一，往往是需求识别和项目识别没做，或没做好。
5.2 成功的经验项目管理培训
良好的开端是成功的一半。项目的开头很重要。需求识别和项目识别是项目成功的第一步。成功的项目，当建设方不得已需求变更时，项目的范围也随着变更。量变到质变，这样就必然会引出补充合同(协议)。不但肯定了已下的功夫和已做出的成绩，还追加了双方新的责任和义务。这样的项目是双赢的结局。
