一文讲透项目管理中的管道管理

一、谈谈项目管理中的管道管理

（原创 杨学明 共创力研发咨询）

什么是管道管理？

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    管道管理(Pipeline Management)管道管理是将产品战略与项目管理和职能管理联系起来（如下图所示），从而更合理地部署企业内与开发相关的资源（不仅包括人，还包括重要设备、辅助设施等等）。它是通过以下三种活动来实现的，这三种活动将重要过程与职能联系起来：

• 战略平衡：对众多机会制定优先顺序，对企业能力进行调整，以期拿出新产品。

  
  

• 管道容量控制：通过增加阶段性评审过程中的决策透明度来实现资源分配的微调。
  
  

• 协调项目与职能部门的交接：确保无论是短期内还是长期内，职能经理都能使项目资源在企业里得到最大程度的流动。   
  
  

       为了达到这种平衡，企业必须设法使其开发管道处于最优性能水平上，必须作出更加完善的资源分配决策，以反映各项目之间的相互关系。企业不但要考虑某一特定产品机会的优势，同时要考虑怎样才能让项目总体结构适应企业的产品战略前瞻。

      因此，对于在多个竞争资源的项目之间进行有效地平衡资源而言，管道管理是必要的：

         战略平衡将产品战略与企业的能力和资源紧紧地联系起来，它是一个反复迭代的过程，其结果是选择出有利于企业发展目标的、可行的开发项目。

         战略平衡限定了集成组合管理团队（IPMT）在阶段性审核过程中的决策授权，也限定了职能部门管理者有关资源分配的决策授权。这样，战略平衡没有加入任何官僚成分就对产品战略进行了部署，其中主要使用了三种工具：项目总体进度表、管道载量分布图、职能部门同步预算。

• 项目总体进度表—是一个优化的开发主导计划。这一按时间排序、关于所选项目的暂行进度表是产品战略的具体化，因而在阶段性审核中它被用作各核心小组分配和特许资源的依据。根据核心小组阶段性审核材料、管道载量分布情况及战略方向的调整等，进度表会不断地得到更新。
  
  

• 管道载量分布图—用于控制和维持管道的平衡，以便在最大限度上增加产品开发的输出。在战略平衡过程中，该分布图用于制订项目总体进度表，使之与企业所拥有的与开发有关的资源和技术容量相吻合。在开发的全过程中，该分布图一直作为控制和管理开发管道及职能部门管道的依据。总体管道载量分布图作为总体管道载量的上限，用以保证项目和各职能部门的需求不会超出公司的资源容量，而为重要职能部门进行监控的各职能部门管道载量分布图会定期修正，以确保职能部门和技术技能之间保持平衡，避免产生“瓶颈现象”而降低整个管道的速度。
  
  

• 同步化的职能预算—与传统的职能预算的形成方式不同。它不是将各项目、各职能分散、单独地看待，而是通过战略平衡，把各项目和各职能部门的需求（如维修保养、追加投入、主要设备、过程改进等等）作为输入项目，在企业有限的资源和资金内进行调配。项目之间、职能部门与项目之间不再为争取企业的有限资源而竞争，相反，鼓励它们互相合作，争取在整体战略上，以有限的资源创造出最大的效益。但是这些同步预算必须具有一定的灵活性，使资源可以顺利地从一个职能部门转到另一个职能部门，以应付不可预计的项目差错。

         虽然许多公司都设有阶段性评审，但都未用于优化开发管道，因为每个项目都是独立进行评审，而完全不考虑其它项目,因此就造成了管道的堵塞,如市场部只有招架的能力，一方面尽量满足一线的各种紧迫要求，另一方面，还要在其它产品的上市方面下功夫。采购部也正超负荷运转，致力于解决卖方交货问题及尽量减小价格波动。一些研究和开发部门的关键人员常常被召去解决一线出现的问题和产品生产线上的问题。

      由于与其它项目重复，导致在瓶颈区域如进度、人员能力、交付周期等 方面的原因导致延误，尽管核心小组成员多方努力，局面还是难了挽回。高级管理层不得不从其它项目抽调资源以解决项目的问题，因而引起其它管道混乱,很多项目处于”救火”状态。根据共创力咨询专家的分析，影响管道容量的因素主要是三大因素：技术稳定性、变更控制力度、项目管理水平。

        只有收集了必要的跨项目的数据和资料，阶段性评审工作才得以加强，IPMT团队才能够优化整个管道的运作，优化的原则如下：

•         最佳实践表明任何组织应该把资源容量的85%分配给承诺的项目；
  
  

•         剩余15%用于职能提升、教育以及非计划项目；
  
  

•         有效的组织资源平衡（不是超负荷）导致更有效的资源利用

       职能经理对通过他们各自部门的项目工作量负责，实际上，他们管理着开发管道的一个部分。协调职能交接的目的是不断优化管道以达到最大可能的流通量。在这种环境下，职能部门和项目是整合在一起进行考虑的，没有完全区分开来。各职能经理共同努力，争取有更多的项目通过整个管道。他们不再仅仅关心各自的部门，而是积极地配合上游和下游职能部门迅速解决各种各样的问题。

      协调职能交接要考虑到涉及所有开发相关部门资源需要的执行行为，包括产品开发、技术开发和常常为人们所低估的产品辅助活动等（例如：市场支持、生产故障排除和持续的监理等）。此外，也应考虑一些重大的举措，如实施新的技术体制和改进开发过程等。上述各种活动，只有产品开发活动由核心小组和阶段性审核小组负责完成，其它的活动将完全依赖于各职能经理根据具体情况通过战略平衡来完成。

      为各项目安排人员常常是很困难的，因为每个核心小组通常都希望得到最好的人手，而且希望得到的数目也比实际上真正需要的多。这样，在保证职能部门目标的前提下，与各项目的核心小组成员共同努力，合理地分配有限的资源就成为职能经理的职责。与相关核心小组成员的密切合作，使部门经理能够确保每个项目计划都是高效的并且是可以实现的。如果他们能运用过去的经验（如对以往项目周期的认识等）着手制订切合实际的计划，那么，他们的工作便简单多了。同时，职能经理还必须为非产品开发行为配备人力资源。这类活动有些是非做个可的，如产品支持等。而其它的活动则应集中在建设本职能部门长期的能力上，以便当许多项目同时涌入管道时，能应付自如；

    仅仅要求人们努力工作、延长工作时间是个短期手段，对应付暂时的超负荷或许有效。但要保证职能部门对长期计划的及时交接，部门经理必须积极地预计未来的要求，并以下列方式主动地面对部门的有限性：

• 保证人员的弹性，这就要求部门管理者找出其它有类似人才的部门，以便紧急情况下可借用；对部门内部的职员进行交叉培训，使他们能身兼数职；及时开始聘用周期，保证有充分的时间招聘、雇用和培训新进人员；调整部门人员的经验结构，在必要时可以雇请一些临工。
  
  

• 为减少产品开发的人力和物力，鼓励重用已验证的设计，协调项目间的对话，使部门内的经验能应用于每一个项目。
  
  

• 为提高效率而精简开发过程，安装完备的设计工具并努力提高人员的技能。
  
  

• 计划外聘有非核心技能的人员，要预备足够的时间挑选、审核和批准承包商或合作伙伴。
  
  

• 为了保证将来开发项目所需的技术就如同“放在货架上”一样，各职能部门应在努力开发新技术的同时，要与拥有前沿技术的供应商建立关系，最好是专门的关系，以便从外部获取技术。

  
  

    在许多开发过程得到较大改善的公司里，职能部门管理者发现自己所起的”辅助核心小组成员”的作用已逐渐减弱。事实上，目前竞争激烈的环境日益要求部门管理者们的管理水平来一次质的飞跃。而关键在于明确他们在管道管理过程中他们的新角色是什么。

• 面对众多机会，分不出轻重缓急，因而也无法根据企业的实际情况调整开发新产品所需的人力和其它资源。
  
  

• 开发项目进出管道没有得到积极的管理。
  
  

• 产品开发项目的资源管理未与各职能部门的管理保持一致。
  
  

• 期待某一个管理体系能神奇般地解决这一问题。

  
  

二、“正确地做事”--项目管道管理，高绩效研发组织的两大必备能力之二

（原创 潘霄 dss 顶世智汇）

门径式管理的出发点，是把新产品开发整个过程切分成数个环节，用门径（stage-gate）把关的方式通过及时的、早期的、严格的决策管理研发项目的进程，提高速度与质量，降低风险。

以DSS PCF (Product Commercialization Framework，即产品商业化框架) 门径式管理流程为例，其标准端到端流程包括六个阶段和五个门径评审。每个阶段有具体的工作任务、流程与工具方法，每个门径评审有问题清单和评审机制。PCF以产品商业化为终极目的，以终为始，管理“不确定性”。

图1：DSS产品商业化门径式管理流程（PCF）

一、新产品开发是整个公司而非某一部门的责任，跨职能部门合作是产品商业化成功的关键。因此，每一阶段项目团队的骨干成员组成、权责划分、协同配合均对项目的完成质量至关重要。

图２：项目团队由跨职能组成

二、清晰界定门径式管理流程与其它管理流程之间的关系。一方面，门径式管理流程不是一个孤立的流程，必须与企业的战略管理、市场管理、工程管理、业务运营等流程紧密衔接；另一方面，要避免将不同层面、不同领域的流程混杂在门径式管理流程中，导致管理逻辑不明、责任落实不清等问题，严重影响门径式管理的实际效果。企业需要完善流程体系，建立流程之间的联系，让门径式管理流程更纯粹、产品商业化的目标更聚焦。

图3：建立新产品开发流程与其它管理流程之间的联系

三、对新产品开发项目施行差异化管理。DSS观察到，有的企业只用一个管理流程原封不动地应对所有类型的项目，管理僵化、不灵活。根据DSS的经验，不同的产业公司应依据自身行业和产品/服务的特点定制适合的流程。可以从标准流程衍生出简版或特殊版流程，应用于不同类型的项目。例如，以某国际一流化工公司为例，其电子材料部门有标准的6步法流程，有适用于应用开发的3步法敏捷流程，也有适用于新兴技术的探索流程。

图4：DSS主张对新产品开发项目施行差异化管理

四、聚焦阶段评审的核心决策问题。有些企业推行门径式管理的时候比较追求流程图和问题清单设计的尽善尽美，但是没有把每个阶段评审的核心问题是什么想清楚。研发工作的“不确定性”这一与生俱来的特点已然注定：产品商业化流程必不同于业务审批流程。项目组瞄准下一阶段评审的核心决策问题开展工作，不必拘泥于一定按什么顺序做、谁来做、谁来批。阶段评审工作聚焦每一阶段的核心决策问题是否得到满意回答，以此来给出判定结果。

图5：PCF明确各阶段评审的核心决策问题

五、构建创新组织文化，树立正确的理念与行为。一亚洲领先化工公司在与DSS合作引入PCF之前，也有一套门径式管理流程在运行，但几乎所有项目都倒在上市前的最后一刻。究其原因，平时的项目阶段评审都是“一路绿灯”，极少有人愿在大庭广众下明确地说“No”。因此，DSS辅导该公司专门成立了创新文化工作组，帮助重塑创新文化氛围，树立正确的理念与行为，形成统一认知：终止一个项目的决策和推进一个项目的决策，在价值上是等同的。从终止项目上抽出来的资源、节省下来的资金，可以投入到其它更有潜力的项目上。唯如此，企业的研发投资回报才能改善。

图6：创新组织文化、正确的理念与行为是项目管道管理的基础

一、强化前端加载，让初期想法或概念既有数量，又有质量。在想法产生阶段采用“四面棱镜变焦法”（挑战传统、驾驭趋势、理解需求和整合资源），在反复思维发散与收敛过程后，最终聚焦于高质量的创意。这“四面棱镜”的准备工作颇费心思，需要企业悉心收集、准备材料，形成真正的洞察力。

二、注重想法的储备、评估与升级。想法是任何部门、任何人、在任何时间都可以提出来的。把想法储备起来，进行初步执行风险评估就可升级为概念；概念经过快速市场评估并达到标准（有吸引力的价值主张）可以成为项目。原则上“宽进严出”，从想法到概念、从概念到项目的管理思路既鼓励前端的参与，又确保后端结果问责清晰。

三、建立逐步严格的阶段评审制度。评审委员会成员的组成应该随着项目进阶，逐步提升高层领导的参与度。属于下一阶段的问题，在当前评审阶段就不必问；在不同阶段评审的同一类问题，对回答的颗粒度要求也是不一样的。

图7：一个健康的项目管道呈现“喇叭形”的项目分布形态

图8：在整个研发管理体系中看组合与管道管理

三、IPD落地-项目和管道管理

（原创 系统邪修 IT系统邪修）

四、PACE-管道管理

（原创 IPD解读 IPD解读）

前面章节提到的不论是战略管理，决策评审、结构化开发、核心小组、技术开发，都是从做什么产品，怎么做产品上提出的一系列方法论，但很多中大型企业会出现产品战略与实际的企业能力和资源脱节、职能部门的预算与项目计划不一致、出现始终延误项目进展的组织瓶颈、缺乏按计划补充项目所需的人力资源、长期的“救火”现象，每个职能部门和项目组都只顾及自身的最佳表现而忽略了产品开发的全盘，致使后者只能得到次佳的表现。而如何将产品战略与项目管理和职能部门联系起来，从而更合理地部署企业内与开发相关的资源，让各项目都能得到完善的资源分配，平衡产品开发的投资结构，则需要对研发进行整体的管道管理。

管道管理是通过以下三种执行行为来实现的，这三种执行行为将重要过程与职能部门联系起来：

战略平衡：对众多机会制定优先顺序，对企业能力进行调整，以期拿出新产品。

管道载量：通过增加阶段性评审过程中的决策透明度来实现资源分配的微调。

协调部门之间的交接：确保无论是短期内还是长期内，职能部门的管理人员都能使项目在企业里得到最大程度的流动。

战略平衡

战略平衡是根据不同要素来平衡开发项目及相关的执行行为来实现的，如专一性与多样性之间的平衡，短期目标与长期目标的平衡，高风险与低风险之间的平衡，扩展现有的产品平台与开发新的产品平台之间的平衡。

战略平衡将产品战略与企业的能力和资源紧紧地联系起来，它限定了在阶段性审核过程中的决策授权，也限定了职能部门管理者有关资源分配的决策授权。产品战略的决策部署主要有以下三种工具。

1、项目总体进度表----是一个优化的开发主导计划。这一按时间排序、关于所选项目的暂行进度表是产品战略的具体化，因而在阶段性审核中它被用作各核心小组分配和特许资源的依据。根据核心小组阶段性审核材料、管道载量分布情况及战略方向的调整等，进度表会不断地得到更新。

2、管道载量分布图----用于控制和维持管道的平衡，以便在最大限度上增加产品开发的输出。在战略平衡过程中，该分布图用于制订项目总体进度表，使之与企业所拥有的与开发有关的资源和技术容量相吻合。在开发的全过程中，该分布图一直作为控制和管理开发管道及职能部门管道的依据。总体管道载量分布图作为总体管道载量的上限，用以保证项目和各职能部门的需求不会超出公司的资源容量，而为重要职能部门进行监控的各职能部门管道载量分布图会定期修正，以确保职能部门和技术技能之间保持平衡，避免产生“瓶颈现象”而降低整个管道的速度。

3、职能部门同步预算----与传统的职能部门预算的形成方式不同。它不是将各项目、各职能部门分散、单独地看待，而是通过战略平衡，把各项目和各职能部门的需求（如维修保养、追加投入、主要设备、过程改进等等）作为输入项目，在企业有限的资源和资金内进行调配。项目之间、职能部门与项目之间不再为争取企业的有限资源而竞争，相反，鼓励它们互相合作，争取在整体战略上，以有限的资源创造出最大的效益。但是这些同步预算必须具有一定的灵活性，使资源可以顺利地从一个职能部门转到另一个职能部门，以应付不可预计的项目差错。

管道载量

这里面有个问题，在进行决策评审时，决策委员会可能么没有掌握跨项目之间的资源、计划的相关信息，尽管可以使单个项目计划更合理，如果没有合理的管道载量，整个管道会始终处于超负荷状态或次佳状态中。

管道载量分析驱使一个企业将精力、财力、物力集中于少数几个影响重大的项目，能够避免资源的短缺，这些项目可望更快地进入市场。资源比例是管道优化的关键，它能保证硬性任务（重要紧急、短期必须要做的任务）和软性任务（重要但有长期规划的任务）在一个合理的比例，左右这一比例的三大因素是技术稳定性、启动弹性和项目管理水平。

进入产品开发之后，技术越不稳定，硬性任务的比例就应该越低，因为无法避免的问题一旦产生，就不得不从软性任务方面抽调资源。

上市弹性受项目进度“锁定”程度的影响。如果上市的时间没任何商量的余地，那么软性任务的比例应上升，这样一旦主要开发项目发生小误差时不致带来灾难性打击。

项目管理水平（包括核心小组、阶段性审核、结构化的管理方法等）对项目是否能如期展开、能否满足它所需要的资源有着至关重要的影响。一个企业的项目管理水平越高，硬性任务的比例可以相对高些，因为，在开发过程中出现预料之外差错的可能性会相对较低。

协调职能部门之间的交接

协调职能部门之间的交接要考虑到涉及所有开发相关部门资源需要的执行行为，包括产品开发、技术开发和常常为人们所低估的产品辅助活动等。职能部门和项目是整合在一起进行考虑的，没有完全区分开来。各职能部门经理共同努力，争取有更多的项目通过整个管道。他们不再仅仅关心各自的部门，而是积极地配合上游和下游职能部门迅速解决各种各样的问题。

职能部门经理还必须为非产品开发行为配备人力资源。这类活动有些是非做不可的，如产品支持等。而其它的活动则应集中在建设本职能部门长期的能力上，以便当许多项目同时涌入管道时，职能部门经理应有主动应对对策。

1、保证人员的弹性，这就要求部门管理者找出其它有类似人才的部门，以便紧急情况下可借用；对部门内部的职员进行交叉培训，使他们能身兼数职；及时开始聘用周期，保证有充分的时间招聘、雇用和培训新进人员；调整部门人员的经验结构，在必要时可以雇请一些临工。

2、为减少产品开发的人力和物力，鼓励重用业已验证的设计，协调不同项目之间的进行对话，使部门内的集体专长能应用于每一个项目。

3、为提高效率而精简开发过程，安装完备的设计工具并努力提高人员的技能。

4、计划向外招请有非核心技能的人员，要预备足够的时间挑选、审核和批准承包商或合作伙伴。

5、为了保证将来开发项目所需的技术就如同“放在货架上”一样，各职能部门应在努力开发新技术的同时，通过与拥有前沿技术的供应商建立的关系最好是专门的关系，以便从外部获取技术。

为什么企业在管理产品开发管道时会遇到问题？

虽然大多数公司认识到他们未能有效地管理产品开发管道，但往往不明白问题的症结所在。我们认为以下可能是造成上述状况的原因：

1、面对众多机会，分不出轻重缓急，因而也无法根据企业的实际情况调整

开发新产品所需的人力和其它资源。

2、开发项目进出管道没有得到积极的管理。

3、产品开发未与各职能部门的管理保持一致。

4、期待某一个系统能神奇般地解决这一问题。

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