案例分享：
项目经理小王最近焦头烂额，当下负责的一个系统实施交付项目在临交付时，遭到了甲方客户的“责难”。到底遇到了什么问题呢?
首先是客户方财务部门表示，其中有功能与需求的描述不一致，不接受该功能的变更，接着甲方高层领导表示，该系统没有解决他的核心关注点，对本项目的结果非常不满意，要求重返修订。结果项目经过返工、增加成本、延期交付，才满足了这些需求，给自己所在的公司带来了成本的增加，以至于项目出现了亏损。

这次项目的主要问题是小王在项目过程中没能跟项目干系人（管理层和财务主管)进行及时的沟通反馈，导致项目交付时出现了各方面的问题。在项目管理的过程中，项目经理应首先识别项目相关干系人，理清思路，针对不同干系人制定不同策略，多方发力，才能保障项目的成功。

1.识别项目相关干系人

项目相关干系人，是指能够影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及被项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织。
罗德在《项目干系人管理》中，列出了常见的干系人群体：项目团队干系人 、高管干系人 、外部干系人 、受变革影响的干系人 、潜在干系人 。

针对不同干系人的特点，制定相应的管理策略：利益大、影响大的干系人，要重点管理；利益小、影响小的干系人，投入很少的精力观察即可。
本次案例中涉及到的相关干系人都是可以影响项目进展的需重点管理，主要是：甲方财务人员属于项目团队干系人 ；甲方管理层属于高管干系人。

2.多方策略按需制定，保障项目良性发展

根据他们对项目的核心关注需求点不同，进行策略制定时，需对症下药，开出不同功效“强心针”。项目的过程中会涉及到大量的项目活动，需持续进行多方项目相关干系人管理。在较为复杂的项目中，一款专业的项目管理软件可以帮助项目经理更好的管理项目相关方，促使项目良性发展。专业的项目管理软件可以通过一些成熟的功能实现干系人管理，比如在小王的项目中，重点部分是需求要与项目关联，产品应用与项目要关联，交付物的评审要有规范的业务流程。

如果小王的公司引进使用易趋项目管理系统，那小王在项目管理过程中就省心多了，而且可以避免案例中所出现的问题，帮助项目成功上线。
易趋系统中不同的角色配置相应的仪表板，高层、项目管理部、部门经理、项目经理和项目成员通过对应的仪表板，直观、快速、全面掌握信息。

针对项目相关干系人，项目经理需要让他们参与进项目中来，了解项目过程和动态，让项目进程透明化。易趋系统可以给相关干系人开通相应的权限让他们查看各自需关注的项目的情况，评判项目是否朝着满足自身需求的方向发展，避免项目后期返工。

2.1高管干系人管理：满足管理层监控全局的强心针

管理层作为项目最大决策权力的干系方，能确定项目的交付时间、项目范围以及交付成果。项目经理针对这一特性结合其需求，应在项目管理过程中，让管理层对项目的全生命周期有全面的了解，尤其对一些重点阶段和需要评审的工作环节，必须要让高层参与并确定。

那么前期项目经理会进行里程碑的计划制定以及项目进度的跟踪，可以让管理层通过查看里程碑计划，明确项目的所处的阶段及完成情况是否符合自己的需求，还可让其参与交付物评审，确保项目的交付物质量符合预期。

里程碑计划可对项目关键交付物设置质量评审，在项目过程中，高管干系人可参与交付物的评审，确认是否通过审核。让干系人参与交付物评审，一方面可以保障项目的进展始终符合干系人的心理预期，另一方面可以避免项目质量风险。

2.2项目团队干系人管理：需求明确，给财务人员强心针

通过需求与项目关联（项目的任务之间可设置依赖关系严格控制进度）或者需求与产品应用关联（应用下的用户故事可查看应用的任务情况）来了解财务部门的需求满足情况。
需求除了关联项目，还可以创建项目，创建“关联应用”下的用户故事。财务人员（团队干系人）可以查看关于财务部门的需求满足情况，及早发现和提出问题，让风险在早期得到解决。

项目经理进行里程碑计划制定后还需进行项目计划分解（wbs计划)，需要明确各任务的具体交付物以及交付时间节点，按时完成任务以及即时进行任务进度汇报。
财务人员可以通过易趋项目计划模块进行任务的进度跟踪，查看需求分析，核对自己需求对应的项目任务环节是否符合自己的预期，如若有疑问可及时跟项目经理反馈调整。

项目管理技能和工具可以帮助项目经理省时省力管理项目，但是软技能的提升对项目经理来说也很重要，项目经理在工作中需要学习高效沟通方法，培养自己的敏锐的洞察力。

3.项目经理个人软技能提升

3.1及时有效的沟通
项目相关干系人沟通是确保有关各方都正确理解项目的目标和想法，理解离不开沟通。若沟通不及时，严重的情况会导致项目进展偏离既定的目标，造成资源浪费，影响项目进度。沟通的方式有很多种：口头语言（面对面、电话、视频会议）、书面文字(电子文档、纸质文档）。
口头语言适用于项目经理与干系人讨论解决方案和项目情况不明确的情况，可以很快的协调差异和信息交换。但是实时进行，项目经理可能没有做好问题的答复。书面文字适用于阶段性工作进展的情况汇报，项目经理可以花时间进行斟酌，很准确的表达自己的想法，但无法了解对方的语气和面部表情。
所以项目经理需要结合实际情况，事先规化好沟通形式和沟通的内容，合理的选择沟通方式，及时有效的沟通,执着的向干系人进行信息的传递，直到信息被干系人理解。

3.2敏锐的洞察力
在项目过程中，项目经理还应具备敏锐的洞察力，识别对项目产生积极或消极影响的相关干系人。产生积极影响的干系人会推动项目的进展，帮助项目获得各方面支持，而产生消极影响的干系人则会阻碍项目的进展。
产生积极或消极不同的态度跟项目成果对干系人的影响不同有关；积极的干系人看到是项目成功对自己的获利，而消极的干系人则是看到项目带来的负面影响。项目经理需要尽早识别消极干系人，积极沟通，尽力去化解负面影响，平衡干系人之间的不同利益要求，可以及时规避风险，提高项目成功率。

总结
识别相关干系人是前提；针对不同干系人制定不同策略是主要措施：高层干系人需要及时汇报进度，做到项目进程透明；项目团队干系人需明确需求，确保项目任务的合理性；提升沟通能力以及洞察力是不可或缺的软实力。以上三方面，可以让项目相关干系人得到良好维护，有效助力项目的成功。

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