每个领导都喜欢说“我只看结果，不问过程”，可是要达到什么样的结果，往往也只是领导自己说了算，项目经理只有听的份。目标不能是领导拍脑袋拍出来的，而应该与项目经理开诚布公、平等协商，否则领导拍脑袋，员工最后只能拍屁股了。不信的话，你可以在任命项目经理时把你的真实想法如实交底，这样对项目经理说：

“小赵，这个项目交给了，总共8个人，工期是一年。你知道我是只看结果，不问过程的，不管发生什么事，如果今年年底不能验收，你要承担全部责任。所以今年你能不能拿到年终奖，就看这个项目了。”估计还没等你说完，小赵就会回话说：“老板，我想辞职…”很显然，你不会得到项目经理的认可。

哪个领导都想“只看结果、不问过程”，事实上，“只看结果、不管过程”是领导的失职。只要是管理者，都要履行计划、组织、领导、控制四大职能，你把项目交出去了，最多只能算完成了计划和组织的工作，而领导和控制这两项与过程息息相关的职能还没有去做。如果不履行这两项职能，在一定程度上就等于放弃了管理。

在项目管理的过程中，项目经理要做好对项目进度的控制。既要保证各项工作的深度和质量，又要缩短整个项目的周期，这是项目经理及全体项目部成员的重要工作目标。

项目经理是以项目为对象，由项目经理为责任者和组织者，从工程的启动到结束、交用的一次性全过程。这个“全过程”要求项目经理在工程质量、成本、工期等多方面进行高效率、有计划地组织协调。

因此，由项目经理应主持编制项目计划，并负担起进度管理责任，充分做好前期准备工作、统筹安排项目进度。通过进度猫甘特图来制定项目计划，对项目进行分解，确定任务的工期。

加强各方面工期的控制和管理，避免由于成员误工或工程停滞影响整个项目的总工期，项目经理可以理工项目管理工具来给团队成员分配任务，团队成员对任务完成情况进行估算，在进度猫甘特图队任务进度进行汇总，计算项目整体进度。项目经理应从总体上对进度进行把握和控制，在保证施工质量符合要求的前提下，确保总工程如期完工。

项目开始阶段是一个最重要的阶段，项目经理在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况：

1、这个项目是什么项目，具体大概做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题。

项目中有出现过这样一种情况：当你进场以后一个月才发现客户的需求和你所理解的不一样。因此前期了解情况的工作越详细，后面的惊讶就越少，项目的风险就越小。

2、这个项目里牵涉哪些方面的人，如投资方、具体业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等，很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外，项目经理需要了解每个方面的人对这个项目的期望是什么。

3、基本了解了客户的情况后，要了解公司各方面对这个项目的看法，首先是高层领导是否重视，这个决定了你在需要资源的时候，公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。

在做整体项目计划前，还要大致计算一下你手上的资源。首先是时间，很多项目对时间范围的要求很苛刻，对于这一点，你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。其次是人员，大致计算一下项目小组需要的职位，目前人员是否能完全归这个项目使用，是否需要另外招聘一些人员。最后就是一些设备的准备，项目所需关键设备要尽早预定，以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，都是在浪费时间。

你还需要和客户充分沟通资源的问题。因为很多资源是还不明确的，你需要写一份报告，详细分析这个项目的风险以及对资源的需求情况。如果一些问题不能得到解决的话，将会发生什么样的后果。

4、制作项目说明书。一份好的项目说明书不仅将要做的事情描述得很清楚，而且把如何检查也说明得很透彻。确定项目做哪些事情和每件事情做到什么程度，以及如何检查每一个结果。

5、沟通。领导、组员和客户让他们知道你打算怎么做，什么时候要他们做什么准备这些事情将是你的主要工作。

6、制定项目计划。首先是找几个关键组员，比如客户业务专家、系统分析员等等，做一下项目模块划分工作。项目分成几块去做，每一块完成什么，模块之间的信息如何交换等等。

采用一个计划会让你的工作更加明确，比如用进度猫甘特图，你通过甘特图编制计划后，就可以知道这个项目有多少件事情要做，每件事情消耗的时间有多长，他们之间的依赖关系如何等，用特图的形式表现出来。

7、项目实施与进度跟踪，进入这个阶段反而是项目经理比较空闲的时候，不像前期的时候项目经理要和不同的人接触，搞清楚他们在说什么，猜测他们在想什么和真正目的，但是这个时期的进度跟踪也很重要，项目经理可以通过进度猫跟踪项目进度，甘特图显示项目的实际进度和具体任务清单，对未完成任务、已完成任务进行分类管理，对项目整体进度随时把控。

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